总编聊财经：现在究竟该怎么办？

行到水穷处，坐看云起时。

 

文丨张津京

BT财经原创文章

头图来源丨创客贴

 

最近北京的疫情有反复的趋势，而且愈演愈烈。尤其是我所在的朝阳区，似乎已经成为本轮疫情的中心。

 

到11月25日，我已经在小区内被静默管理超过了72小时。

 

因为这是三年疫情之中头一次被静默管理，我还曾发朋友圈以示纪念。但其实一切都还安好，小区大门也只是以塑料墩暂时隔离，小区内的老人如果就医，只需在门卫处报备，回来登记就医的诊断证明即可。

 

社区的安排还是比较周到的，甚至为养狗的人遛狗都规划了时间和路线。更别提每日一发的蔬菜包和相应物资。

 

所以整个小区无论是老人还是孩子，情绪都非常稳定。

 

但另一方面，我的朋友圈却为这件事情吵炸了。很多熟悉或者只见过几面的企业家朋友，纷纷留言抒发着自己对于静默管理和当下经济形势的不满。

 

这让我感到，现在中国社会的认知割裂极其严重。

 

事实上，企业家们提出的相应问题和牢骚，我特别理解。毕竟他们是身处经济一线的决策者，他们所担负的恐怕是自己公司日夜相处的员工，以及这些员工背后的家庭，每个人的身上都有着自己的责任。在当下这种不确定性急剧增加的时代，这些人的压力可想而知。

 

而那些因为疫情影响不得不在家静默管理，甚至因此丢失工作或者谋生职业的人，我也非常理解。毕竟民以食为天，饭碗都没了，未来的生活何去何从，所有人都会迷茫。

 

但我们是不是要把所有的希望全部寄托于完全放开？寄托在“躺平”后让经济自己回归正常上？是不是现在只能自怨自艾，到处诉苦发牢骚？是不是只能等着国家政策的变化才可能解决自己的问题？

 

我想所有人，尤其是那些肩负员工责任的企业家们，确实需要好好想一想。

 

 

 

 

最近有幸听了两位企业教父的演讲，感觉收获颇多。他们对这个时代企业如何发展的看法，可能对几乎全部的企业家和创业者，有非常大的帮助。

 

第一个是金蝶的创始人徐少春。

 

11月11日，北京的疫情还没有严重到当下这个局面，当然也是我的生日和双十一购物节那天，我有幸线上参加了金蝶举办的全球创见者大会。

 

在会议现场。徐长春做了主旨发言。跟别的企业家在一般大会发言，都会着力分享自己在企业管理或者企业战略制定上的感悟不同，徐少春在这一次大会上却是发布了一个由金蝶研究院联合两家调查公司共同做的调查报告。

 

 

 

根据这份报告，金蝶对4000多家国内上市公司进行了调研，发现其中有700多家连续三年一直盈利，而且到今年上半年盈利情况也依然不错。

 

他们将这700多家企业称作高韧性公司。金蝶团队对这700多家企业进行了分析，发现他们绝大多数都完成了数字化的革新或者转型，已经在疫情之下利用自己在信息化和数字化方面的优势，走出了不一样的发展模式或者商业模式。

 

为了更详细地了解这些企业，金蝶研究院还特意走访了其中的59家，在这些走访的基础上，徐少春提出了数字化企业向数治化企业转型的7个趋势。

 

实际上，金蝶研究院出的这个报告，以及徐少春在现场的演讲非常精彩，但他们只是针对于数字化转型的方面。

 

我想说的是，这场演讲给我最深的体验，反而并不是企业要不要启动数字化转型这个层次，而是面临不确定的未来，企业应该以变化相对。

 

换句话说，企业现在唯一的应对策略就是“以变应变”。

 

 

 

 

徐少春为什么重视企业数字化的转型，是因为他发现这些上市公司完成或者大部分完成数字化转型之后，公司的管理层已经有了一个快速调整企业来应对外界环境变化的抓手。

 

比如招商局集团，这是中国最大的港口管理集团，也是中国最大的实施无人化港口管理的集团。他们好几年前就在大规模的拓展自身信息化和数字化转型的水平，现在已接近完成。

 

疫情之下，招商局集团居然能保证持续的盈利，而且增速还超过了两位数。他们靠的就是通过已经完善的数字化管理水平，实时动态的协调自己相应商业模式和运营模式的变化，以适应当下这个疫情肆虐和经济下行的环境。

 

并不是说港口都是挣钱的，中国很多港口现在处于赔钱，或者堪堪打平的阶段。比如离北京最近的天津港，虽然这两年已经开始了在数字化方面的投入和转型，但还没有完成体系化与数字治理水平的提升，目前天津港最新的财报显示，亏损已经到了一定的规模。

 

某种情况之下，用变化来迎击变化。是包括企业家乃至我们所有普通人，在当下这个不确定时代唯一能做的选择。

 

这周静默在家，看朋友圈有两个事情感触颇深。

 

一个是北京城因为静默管理的社区太多，造成生鲜电商快递人手不足，很多订单积压。为了向老百姓解释谨防抢购，北京的各大媒体还纷纷报道电商生鲜储备充足，仅是骑手缺乏的消息。

 

另一个是很好的一个朋友，在北京因为疫情不得不关闭了运营两年的蛋糕房。当他在朋友圈发布倒闭关店的消息，并说自己的账上不到3万，未来的日子怎么办的时候，我一开始的态度是竭力安慰，并给他积极出主意，希望能转型线上销售蛋糕。

 

但等晚上临睡觉的时候，我把两个新闻放在一起，突然发现似乎是“上帝关上了一扇门，一定会给你打开一扇窗。”

 

实际上，任何时期都会爆发不一样的发展机会，每一种机会可能跟这个时代的背景紧密相关。我们所缺乏的，只不过是从舒适圈中走出来的勇气，以及不停自我变革以应对时代变革的决心。

 

站在企业家的角度，一定要牢记一句话：

 

只有时代的企业，没有企业的时代。

 

 

 

 

第二个让我感触颇深的企业教父发言，是刘强东。

 

双十一刚刚结束一周多的时间，各大电商平台都在复盘过程中，刘强东却在京东做了一场振聋发聩，可以称之为整风的讲话。

 

这场讲话的报道现在已经铺天盖地，细节我不想去赘述。

 

但跟所有人都关注所谓刘强东把快递员当兄弟、刘强东主动让高管降薪、刘强东拿出一个多亿投入京东的慈善基金等等事情不一样，我关注的其实是刘强东这次讲话的目的。

 

实际上，据我看到的内部情况，刘强东所说的问题并不在于是不是把快递小哥当兄弟，当时在会场，他竭力批评的事情是京东现在兴起的唯数据论、唯指标论、唯GMV论的歪风邪气。

 

从刘强东的角度说，他一直表述争第一是京东必须做的事，也是他想完成的事情，但是争第一不能靠用数据堆出来，也不能靠让别人吹出来。他希望京东所有的高管牢牢记住，京东是一步一步踏踏实实做起来的，所有人都要找回那个实事求是、认认真真的工作作风。

 

 

 

正如现在京东到处宣传的标语“做对的事、做有价值的事、做长期的事”一样，刘强东希望的是通过这次讲话，给京东高管做一次心灵上的洗涤，净化相应的风气，形成京东真正的精神发展内涵。

 

某种意义上，刘强东在给京东重新塑造魂魄。

 

实际上，不论是低价论也好，兄弟论也罢，刘强东想要表达的就是京东不能忘本，要回到初心，要回到创业的时候，他与兄弟们共同制定的那些原则，那些真正让京东崛起、真正让消费者接受的京东原则。

 

在他看来，这些信念的坚持比完成多么多么好的销售业绩，对京东来说更为重要。

 

同样，这些看起来虚无缥缈的东西，但对一个企业的发展也是基础中的基础。

 

经济学家熊彼特在第二次世界大战提出了经济管理理论，首次提出了“创新”的概念。为了解释创新的意义，他写了三个商业周期，有人称之为“熊彼特周期”，有长周期、中长期和短周期，所以经济发展是有周期规律可循的。

 

而所谓穿越周期的领导力，就是要求领导者能够看透生命周期的曲线，由上一条向下一条生命周期推进，这里其实就是寻找一个行业底层逻辑的过程。

 

管理专家刘润的《底层逻辑》一书中曾指出，底层逻辑就是事物间的共同点，只有不同之中的相同之处，变化背后不变的东西，才是底层逻辑。底层逻辑来源于不同中的相同，变化背后的不变。只有掌握的底层逻辑，才能动态地、持续地看清事物的本质。

 

正因此，刘润提出一个公式：底层逻辑+环境变量=方法论。

 

所以，企业要想穿越周期，掌握行业本质是关键，从行业本质以及发展规律中逆推出创业周期的条件，实际上就是企业回到价值的增长，而不是依赖于各种其他范围的模型。

 

那么在当下这一个变数颇多的时代，企业要想持续保证发展其底层逻辑到底是什么？我想徐少春和刘强东两位大佬的发言，早已给企业家作出了相应的回答。

 

 

 

 

 

当下，世界经济已进入“乌卡时代”，企业内部的复杂性，是企业身处一种生态系统当中的复杂性，是和其他市场主体互动当中的复杂性。因此企业需要在开放的组织和企业间的互动中获得成长，而不是独善其身。

 

所以，对企业家而言，与其静默在家自怨自艾，不如好好想一想自己的企业到底要怎么变化，才能应对当下不确定性的挑战，也才能在反复的疫情面前，找到自己生存乃至发展的空间。

 

当然，找到方向之后，实事求是和踏踏实实，是每个人必须要选择的态度。

 

毕竟要想成为时代的企业，首先就要拥抱时代的变化，然后在这些变化中找寻自己发展的机遇，再通过努力让这些机遇一一得到落实。

 

其实，时代的演变要求企业创新，必须从过去最原始的线性创新向创新体系和创新生态体系演进，以更好地应对不确定性环境对企业发展提出的新挑战，最终实现穿越周期。

 

这应该是当下最好的解决之道。

 

 

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